Разработка управленческих решений: основные этапы и принципы

. . . . .

интернетУправленческое решение – очень важный вид управленческого труда, который, так или иначе, повлияет на реализацию управленческих задач. На данном этапе управленческой деятельности руководителю приходится выбирать наиболее эффективный вариант из множества альтернатив, а также разрабатывать четкую стратегию дальнейших действий, как с его стороны, так и со стороны его подчиненных. Благо, разработка управленческих решений зачастую осуществляется по типовой схеме, которая применима для различных областей деятельности. Это не четко установленный алгоритм действий, а логическая и наиболее приемлемая схема действий руководителя в ряде типичных проблемных ситуаций.

 

Стадии процесса принятия управленческих решений

В разных источниках можно найти разноплановые формулировки основных стадий формирования управленческого решения, но в целом и, в общем, они сходятся к единой схеме:

  • осознание потребности в решении и формулировка проблемы;
  • определение целей и выбор критериев оптимальности;
  • выявление и принятие ограничений;
  • разработка списка альтернативных решений и их изучения для выявления наименее эффективных;
  • сбор информации и прогнозирование изменений решения в будущем;
  • формирование поставленных задач;
  • выбор метода решения поставленных задач и разработка четкого алгоритма действий;
  • моделирование решения с целью оценки эффективности каждой альтернативы;
  • оценка альтернатив и выявление наиболее эффективных;
  • принятие управленческого решения;
  • информирование исполнителей о принятом решении;
  • выполнение решения и оценка результата.

Принятие проблемы

Осознание проблемы является основополагающим фактором, который побуждает руководителя принимать обдуманные решения. Наличие проблемы может характеризоваться различными критериями, но в основном это критическое расхождение между желаемым и реальным. К определению проблемы можно подойти с двух сторон: когда поставленные цели не достигнуты и когда имеется потенциальная возможность. Приоритетность же проблемы можно определить, основываясь на следующих факторах:

  • воздействие проблемы на компанию;
  • последствия возникновения проблемы;
  • мотивация и наличие необходимых навыков у участников;
  • срочность решения проблемы и временные рамки;
  • возможность разрешения проблемы без участия менеджмента или в ходе решения другой проблемы.

 

Этапы разработки решения в деталях

Этап 1. Диагностика и анализ проблемы

Сначала выявляются симптомы затруднений или возможностей: низкие сбыт, прибыль, качество, производительность, многочисленные конфликты, высокие издержки и т.д. Затем устанавливаются причины возникновения данных проблем – для этого проводится анализ внешних и внутренних факторов, которые могли привести к сложившейся ситуации. Не менее важно определить характер проблемы: внешний или внутренний, функциональный или структурный. В зависимости от выявленного характера проблемы определяется дальнейшая стратегия принятия решений.

Этап 2. Формулировка ограничений и критериев оптимальности

Общие ограничения структурированы в следующем списке:

  • ограничения несоответствия;
  • кадровые ограничения;
  • финансовые ограничения;
  • рыночные ограничения;
  • ограничения НТП;
  • морально-этические и правовые ограничения;
  • ограничения полномочий.

В большинстве случаев, больше ограничений наблюдается в малом и среднем бизнесе. Также руководитель должен выбрать критерий оценки альтернатив: качество продукта, имидж компании, сроки и т.д. Разумеется, на этом этапе должен учитываться приоритет критерия.

Этап 3. Выявление альтернатив

Нужно выявить все возможные альтернативы, то есть определить все возможные варианты решения обнаруженной проблемы. Для этих целей можно использовать метод морфологических карт, который позволяет анализировать более глубокие проблемы и выявлять максимально широкий круг альтернатив.

Этап 4. Оценка альтернатив

Следует определить достоинства и недостатки каждой выявленной альтернативы. На этом этапе понадобятся критерии оценки, которые были оговорены раньше. Если альтернатива не удовлетворяет этим критериям, то ее исключают из дальнейшего процесса принятия решения. Помимо прочего, при оценке альтернатив руководитель должен просчитать все риски и степень неопределенности.

Этап 5. Выбор альтернатив

Если все предшествующие этапы были выполнены тщательно и все альтернативы объективно оценены, то руководитель выбирает альтернативу с самой благоприятной оценкой. Для решения сложных проблем иногда приходится идти на компромиссы.

Этап 6. Реализация решений

Реальная ценность управленческого решения ощутима лишь после его осуществления. Успех принятого решения зависит от эффективной мотивации и организованности исполнителей. На данном этапе очень важны лидерские качества руководителя.

Этап 7. Оценка результатов и обратная связь

После внедрения решения, необходимо взять под контроль его выполнение для измерения и оценки последствий решения. Обратная связь – это поток информации  о том, что происходило до, во время и после реализации решения. На данном этапе можно корректировать действия исполнителей, чтобы минимизировать ущерб и решить проблему с максимально положительным эффектом.

 

Разумеется, в каждой отдельно взято организации разработка управленческих решений имеет свои уникальные особенности, что связано со спецификой и характером деятельности, внутрикорпоративной культурой, действующей системой коммуникаций и т.д. Тем не менее, технология разработки и внедрения решений, используемая практически в любой организации, имеет общий, «типовый» алгоритм действий. Отличаются лишь методы, которые используются на том или ином этапе принятия решения.

. . . . .

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

This blog is kept spam free by WP-SpamFree.